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LE CONTEXTE :

HORIBA France est la filiale française du groupe japonais HORIBA qui conçoit et fabrique des appareils d’analyse de la matière par des techniques Laser, notamment. Le groupe réalise un chiffre d’affaires d’environ 2 milliards d’euros et emploie 8000 personnes dans le monde. La filiale française représente environ 120 M€ de chiffre d’affaires et emploie 390 personnes entre la région parisienne et la région lilloise. Ces effectifs travaillent dans les centres de recherche, dans les sites de fabrication et dans la distribution des produits (que ce soit les produits fabriqués en France et expédiés dans le monde entier, ou au contraire des produits fabriqués dans d’autres pays et vendus en France). La gamme de produits est vaste et couvre des produits, souvent « customisés » pour le client, dont le prix peut varier de 30K€ à 1 M€, avec une moyenne à 120 K€. La stratégie de développement consiste à s’orienter vers des produits standard et à s’adresser aux clients industriels. La fonction Marketing Communication, une équipe de 4 personnes, doit mener 2 évolutions essentielles : passer d’une clientèle scientifique et académique à une clientèle d’industriels et passer d’une stratégie Push à une stratégie Pull.  Le responsable de la fonction Marketing et Communication a quitté l’entreprise pour insuffisance de résultats et de management. L’interim doit se faire et l’équipe est très perturbée par la situation passée et présente. Le niveau de service s’en ressent.

LES ACTIONS MENÉES

Définition d’une charte graphique

Afin de gagner en cohérence, en visibilité et en attribution, je mets en place une charte graphique simple qui a le mérite d’utiliser tous les visuels précédemment définis. Ils sont simplement soulignés d’une barre bleue terminée par les 7 carrés de couleur composant la lumière,  référence commune dans les architectures réseaux, qui diffractent par nature la lumière.

Mise en place des plans de lancement

Afin d’éviter que le service soit toujours mis au pied du mur lors des lancements de produits, je mets en place une matrice de suivi des activités liées au lancement afin que chaque propriétaire soit rendu responsable de ces activités et puisse voir l’impact de tout éventuel retard sur les activités des autres responsables. Initialement sur un format Excel, la matrice évolue en 2eme année vers un logiciel collaboratif en ligne : Monday.com.
Nous réduisons le go-to-market de 30%.

Reprise en main de l’équipe

Après une rencontre systématique avec tous les membres de l’équipe, au cours de laquelle je note les frustrations et les attentes de chacun, je réorganise l’équipe en donnant plus de latitude et d’autonomie à des personnes qui n’avaient pas démérité. Je négocie quelques augmentations salariales pour montrer que ma décision est avalisée par l’entreprise. Les éléments récalcitrants sont mis en face de leur responsabilité pour ne plus se défiler. J’en profite pour explique ma stratégie qui est de ne rien bouleverser, de valoriser et de faire confiance afin d’assurer une continuité de services. 
L’ambiance générale s’améliore et l’équipe peut repartir sur de nouvelles bases.

Charte Horiba

Audit du service Marcom et prospective

A la demande du top management japonais, je réalise un audit du service Marcom chez Horiba et explique les changements nécessaires pour passer d’un modèle Push à un modèle Pull. Ces différentes recommandations sont partagées avec le service Marcom USA, autre filiale importante dans le groupe.

Intensification de la génération de Leads

Nous réalisons plus de campagnes d’e-mailing de webinars et nous mettons à comptabiliser et suivre tous ces Leads de plus en plus qualifiés. Un suivi régulier est établi.
Parallèlement, une discussion d’implémentation d’un CRM est mise en place en lien avec la direction commerciale : la solution SalesForce + Pardot est choisie.

Launch Plan

Réalisation d’une vidéo de présentation du laboratoire Réseaux

Afin de vendre le concept du nouveau laboratoire et justifier l’investissement nécessaire auprès du Top Management japonais, nous réalisons une vidéo qui fait l’état des lieux de ce chantier. J’écris le scénario sous forme de reportage où les acteurs clef interviennent. Nous filmons avec des moyens internes dans les lieux même du futur labo.

Organisation de la Raman Fest

Chaque année une « Raman Fest » est réalisée pour promouvoir la technologie Raman. En 2022, c’est au siège de Paris de la réaliser. J’en ai donc la responsabilité.

LES ACTIONS MENÉES

Reprise en main de l’équipe

Après une rencontre systématique avec tous les membres de l’équipe, au cours de laquelle je note les frustrations et les attentes de chacun, je réorganise l’équipe en donnant plus de latitude et d’autonomie à des personnes qui n’avaient pas démérité. Je négocie quelques augmentations salariales pour montrer que ma décision est avalisée par l’entreprise. Les éléments récalcitrants sont mis en face de leur responsabilité pour ne plus se défiler. J’en profite pour explique ma stratégie qui est de ne rien bouleverser, de valoriser et de faire confiance afin d’assurer une continuité de services. 
L’ambiance générale s’améliore et l’équipe peut repartir sur de nouvelles bases.

Light Bar

Définition d’une charte graphique

Afin de gagner en cohérence, en visibilité et en attribution, je mets en place une charte graphique simple qui a le mérite d’utiliser tous les visuels précédemment définis. Ils sont simplement soulignés d’une barre bleue terminée par les 7 carrés de couleur composant la lumière,  référence commune dans les architectures réseaux, qui diffractent par nature la lumière.

Audit du service Marcom et prospective

A la demande du top management japonais, je réalise un audit du service Marcom chez Horiba et explique les changements nécessaires pour passer d’un modèle Push à un modèle Pull. Ces différentes recommandations sont partagées avec le service Marcom USA, autre filiale importante dans le groupe.

Mise en place des plans de lancement

Afin d’éviter que le service soit toujours mis au pied du mur lors des lancements de produits, je mets en place une matrice de suivi des activités liées au lancement afin que chaque propriétaire soit rendu responsable de ces activités et puisse voir l’impact de tout éventuel retard sur les activités des autres responsables. Initialement sur un format Excel, la matrice évolue en 2eme année vers un logiciel collaboratif en ligne : Monday.com.
Nous réduisons le go-to-market de 30%.

Brochure

Intensification de la génération de Leads

Nous réalisons plus de campagnes d’e-mailing de webinars et nous mettons à comptabiliser et suivre tous ces Leads de plus en plus qualifiés. Un suivi régulier est établi.
Parallèlement, une discussion d’implémentation d’un CRM est mise en place en lien avec la direction commerciale : la solution SalesForce + Pardot est choisie.

Réalisation d’une vidéo de présentation du laboratoire Réseaux

Afin de vendre le concept du nouveau laboratoire et justifier l’investissement nécessaire auprès du Top Management japonais, nous réalisons une vidéo qui fait l’état des lieux de ce chantier. J’écris le scénario sous forme de reportage où les acteurs clef interviennent. Nous filmons avec des moyens internes dans les lieux même du futur labo.

Organisation de la Raman Fest

Chaque année une « Raman Fest » est réalisée pour promouvoir la technologie Raman. En 2022, c’est au siège de Paris de la réaliser. J’en ai donc la responsabilité.

LES RÉSULTATS

.L’équipe est remobilisée. Les process sont mis en place. La génération de Leads fonctionne. Je peux quitter l’entreprise.